Nosbonne C., »La managérialisation des administrations infranationales : renouvellement des pratiques et des valeurs de l’action publique » (ST 2)

Nosbonne C., »La managérialisation des administrations infranationales : renouvellement des pratiques et des valeurs de l’action publique » (ST 2)

Christophe Nosbonne (Université de Lorraine, France)

La modernisation des administrations publiques, décentralisation administrative : partant de ces éléments, cette communication se proposera de mettre en lumière les référentiels nouveaux de l’action publique en matière de gouvernance. Après un retour analytique sur le mouvement de décentralisation et la diffusion progressive des principes du nouveau management public qui fait de la fonction publique territoriale et des administrations décentralisées un véritable laboratoire de la modernisation publique, nous nous efforcerons, à travers l’exposé des résultats d’une recherche menée au sein d’un conseil général français, de retracer les principales évolutions et transformations subies et/ou souhaitées par cette administration départementale. A cet égard, il s’agira de relever à la fois les stratégies et la rhétorique des acteurs interrogés lors de cette recherche afin de mettre en lumière la transformation des cadres organisationnels de la collectivité. Comme nous le verrons, la diffusion d’une culture gestionnaire au sein l’organisation semble davantage relever d’une contrainte d’adaptation à un contexte extrêmement difficile, notamment budgétaire, pour partie explicable par les coûts occasionnés par les vagues successives de décentralisation (compétences et personnels) que d’une réelle volonté de mettre en place une forme nouvelle de gouvernement plus efficace. Les conséquences de ces évolutions en termes de services rendus mais aussi d’effets sur les agents de la collectivité feront également l’objet d’une attention particulière. D’une manière générale, la collectivité semble prise en tenaille entre ses obligations de service public et son rôle moteur pour le territoire d’une part et un contexte budgétaire et financier contraignant d’autre part. En conséquence, elle est appelée à procéder à une véritable mue de ses modes de fonctionnement. Or, la mise en œuvre des principes et des outils du nouveau management public a pris le pas sur un fonctionnement plus classique, plus « administratif », des activités. La principale raison de ces transformations n’est peut-être pas à rechercher dans une volonté d’adaptation à un contexte changeant afin d’assurer une certaine continuité et qualité de service, car des arbitrages parfois difficiles ont été faits, mais davantage dans une volonté étatique de voir les contenus et les contours de l’action publique locale évoluer. Les orientations communautaires apparaissent en toile de fond. Ainsi, certaines des mutations observées du côté de l’emploi, des volumes et de la répartition des compétences, mais aussi du développement nouveau ou grandissant de certaines pratiques de gestion des activités en direction du privé, relèvent non pas de coïncidences, mais bien de l’institution, voire de la construction progressive, d’un référentiel commun en matière de services publics locaux et territoriaux. Le new public management devait permettre une optimisation de l’organisation de nature à favoriser la production efficace et à moindre coûts de services de qualité. Or, malgré sa diffusion lente et progressive depuis plus de dix ans, des situations d’intensification du travail, de manque de moyens, de stress des agents, de renforcement des procédures, des hiérarchies et de la bureaucratisation ou encore de dégradation du traitement et des relations avec les usagers dans les domaines du social ou des routes par exemple, laissent à penser que ces objectifs ne sont pas atteints. En d’autres termes, si l’action publique locale et le renforcement du poids des collectivités infranationales peut constituer une formidable opportunité de développement d’initiatives territoriales, les impératifs de gestion et la diffusion de nouveaux référentiels normatifs et symboliques inspirés de la nouvelle gestion publique présente un risque non négligeable de dilution de l’action publique et des responsabilités.

Section thématique 2 : Crise de la démocratie et nouveau management public – Discours, pratiques, instruments
Session 1 : Entre injonction, valeurs invoquées et pratiques et valeurs traduites dans la mise en œuvre : la réalité du NPM et les réactions des acteurs, jeudi 10 avril 2014, 14h00-16h30